Sistema de gestión ISO 9000 basado en procesos

En la familia de normas ISO 9000 se da especial atención al enfoque basado en procesos. Dicho enfoque es muy útil para que las organizaciones mejoren su desempeño, ya que forma parte de los ocho principios fundamentales de gestión de la calidad (para consulta ver mi artículo normatividad).

Los resultados de negocio se alcanzan con mayor eficacia cuando se gestionan sus actividades en base a "procesos".

Todo proceso se define como un "conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados".

En esencia, el enfoque basado en procesos tiene las siguientes características:

• La identificación de ciertas tareas, acciones o actividades que reunen las características descritas anteriormente para ser gestionadas como proceso(s).

• La coordinación para controlar de forma sistemática los procesos que identificó la organización.

• Es fundamental establecer las interacciones entre los procesos, ya que a menudo el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso.

El modelo del sistema de gestión basado en procesos que se muestra a continuación pretende integrar o reflejar algunos de los requisitos que establece la norma ISO 9001, cáp 4 al 8.

MODELO DE SISTEMA DE GESTIÓN CON PROCESOS ESPECÍFICOS ISO 9001

Del esquema podemos tener una idea más certera de la forma en como interactúan los procesos "genéricos" del enfoque de la norma ISO 9000, con las inclusiones de los requisitos específicos del ISO 9001. Cabe señalar que esto es sólo una propuesta -una orientación- sobre la gestión de los procesos y las interacciones entre éstos; cada organización deberá considerar su adecuación para sus objetivos particulares.

Nos leemos la próxima.

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Competencias profesionales en universitarios

Uno de los principales retos que todo estudiante enfrenta al momento de terminar sus estudios es integrarse al mercado laboral. En México recientemente se ha publicado un estudio (informe de competencias profesionales) por parte de la Universidad Iberoamericana, en cual se indica que para el 70% de los egresados es difícil encontrar un empleo.

Aquellos que logran integrase al mundo laboral, 51% tienen empleos de tiempo completo, 17% de tiempo parcial, y 19% no trabaja.

En el estudio se hace un recuento sobre las 20 principales competencias profesionales que tienen incidencia directa en los egresados, los profesores y los empleadores.

Los factores fundamentales que toman en cuenta los empleadores para contratar son los siguientes:

1. Entrevista de empleo
2. Exámenes
3. Titulación
4. Experiencia profesional
5. Formación académica
6. Hablar otros idiomas
7. Cursos complementarios
8. Prestigio de la escuela, prácticas y referencias.

De acuerdo a lo anterior, la entrevista de empleo tendría que tener la mayor atención al momento de solicitar un empleo. Sin embargo; ¿Qué están buscando los empleadores en universitarios recién egresados?.

Según el estudio, las competencias profesionales más valoradas son:

• Aprendizaje permanente 
• Trabajo en equipo
• Uso de las tecnologías de la información.

Se ha detectado un vacío en el tema de liderazgo por parte de las instituciones de enseñanza. Esto a la par de que en muchas organizaciones este tema sólo lo desarrollan para mandos medios (en el mejor de los casos), y mandos altos.

Por lo anterior considero que el desarrollo de las competencias profesionales se ha vuelto muy útil no sólo para conseguir un empleo; sino que moldean en su conjunto a un verdadero profesional desde su etapa universitaria. Este es el target de este blog, compartir con usted algunas competencias que le generen valor para su desarrollo profesional.

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Herramientas de calidad para ISO 9001

El uso de las 7 nuevas herramientas de la calidad en un sistema como el ISO 9001 es muy útil, sobre todo cuando se tienen que analizar o procesar datos No-cuantificables. En cambio para datos numéricos, a manera de orientación, se recomienda emplear el informe ISO/TR 10017. Dicho informe contiene técnicas estadísticas avanzadas que requieren de un conocimiento previo para su interpretación y aplicación.

• Aplicación de las 7 herramientas en ISO 9001

Se sugiere el empleo de las 7 herramientas en los siguientes numerales de la norma ISO 9001 (no limitativos):

7.3.4  Revisión del diseño y desarrollo

   8.3  Control de producto no-conforme

   8.4  Análisis de datos

8.5.2  Acción correctiva

8.5.3  Acción preventiva

Cuando se tiene la intención de usar las herramientas de la calidad para ISO 9001, habrá que clasificarlas en los siguientes rubros:

Discusión y Análisis

a) Herramientas que ayudan a clarificar ideas aglutinándolas en temas.    

Diagrama de afinidades:

Diagrama de Afinidades

b) Herramientas para analizar las posibles causas que generan un problema- especialmente cuando se enfrenta un problema complejo que no puede ser tratado con un análisis de causa/efecto-. 

                    
Diagrama de Interrelaciones:

Diagrama de Interrelaciones

La causa(s) que tenga(n) mas flechas saliendo deberán investigarse con más detalle. En el diagrama es claro que la causa "comerciales sin calidad" es la causa más importante y con la cual habrá que trabajar.


Planificación y Decisión

a) Herramientas que ayudan a establecer un plan de soluciones. 

Diagrama de árbol y Diagrama matricial:

b) Herramientas para ponderar criterios de selección. 

Diagrama o matriz de decisión:

Matriz de decisión con valores ponderados

La escala de puntuación es:

Apoyo:  (alto) 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 (bajo)

Implementación:  (rápida) 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 (lenta)

Costo: (alto) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 (bajo)

La solución "A" se implementa con rapidez, tiene buen apoyo; pero es cara. La solución "B" es barata y se implementa con rapidez; pero no tiene buen apoyo. La solución "C" tiene buen apoyo; pero tardará tiempo en implementarse y es cara.  De acuerdo a los resultados se elige la opción A.

c) Herramientas que ayudan para la planificación de actividades. 

Diagrama de flechas o ruta crítica:

d) Herramientas que sirven para el marketing o estudios de mercado. 

Análisis factorial de datos: Su aplicación estaría más orientada hacia la Nom ISO 9004.   Numerales de aplicación:

5.6.3  Resultados de la revisión

7.5.2  Identificación y trazabilidad

Para concluir esta breve guía le recomiendo tener en cuenta que las técnicas y las herramientas de la calidad son complementarias y su aplicación conjunta dependerá de las circunstancias especificas que surjan durante el análisis de caso.

Ref.
Alfonso C. Montaño. "Calidad". Edit  Editex Madrid 2003.

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Técnicas y herramientas de la calidad

Para enfrentar el desafío que conlleva el análisis y la resolución de los problemas relativos a la calidad, es necesario aplicar las técnicas y herramientas que desarrollaron los pioneros en este campo: p.ej. Shewhart, Ishikawa, Taguchi, etc,.

A continuación se describen brevemente algunas de las más utilizadas: 

Las 7 herramientas básicas de la calidad

(Aplicación en datos numéricos)

• Hoja de verificación 

También llamada hoja de control o de chequeo, es un impreso con formato de tabla o diagrama, destinado a registrar y compilar datos mediante un método sencillo y sistemático, como la anotación de marcas asociadas a la ocurrencia de determinados sucesos. Esta técnica de recogida de datos se prepara de manera que su uso sea fácil e interfiera lo menos posible con la actividad de quien realiza el registro.

• El histograma

Es una representación gráfica de una variable en forma de barras, donde la superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los valores representados. En el eje vertical se representan las frecuencias, y en el eje horizontal los valores de las variables, normalmente señalando las marcas de clase, es decir, la mitad del intervalo en el que están agrupados los datos.  Los histogramas son más frecuentes en ciencias sociales, humanas y económicas que en ciencias naturales y exactas. Y permite la comparación de los resultados de un proceso.

• Diagrama de pareto

También llamado curva 80-20 o distribución C-A-B, es una gráfica para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha y separados por barras. Permite asignar un orden de prioridades. El diagrama permite mostrar gráficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos pocos graves. Mediante la gráfica colocamos los “pocos vitales” a la izquierda y los “muchos triviales” a la derecha.

• Diagrama de causa/efecto o de Ishikawa

Se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de pez, que consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha. Es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los productos y servicios.

• Diagrama de dispersión o correlación

Es un tipo de diagrama que utiliza las coordenadas cartesianas para mostrar los valores de dos variables para un conjunto de datos. Los datos se muestran como un conjunto de puntos, cada uno con el valor de una variable que determina la posición en el eje horizontal y el valor de la otra variable determinado por la posición en el eje vertical. Lo que se busca es encotrar algún tipo de correlación entre las variables.

• Gráficas de control

Es una representación gráfica de los distintos valores que toma una característica correspondiente a un proceso. Permite observar la evolución de este proceso en el tiempo y compararlo con unos límites de variación fijados de antemano que se usan como base para la toma de decisiones.

• Estratificación (Diagrama de flujo)

Es una representación gráfica de las secuencias lógicas que describen a las actividades que están asociadas a la ejecución de procesos o procedimientos. Permite observar la evolución secuencial de acciones o actividades junto a la toma de decisiones.

Técnicas avanzadas de la calidad

•  QDF  Despliegue de la función de la calidad.  Carácter: Planificativo (diseño enfocado al cliente).

El QFD es una técnica o sistema que busca focalizar el diseño de los productos y servicios en dar respuesta a las necesidades de los clientes. Esto significa alinear lo que el cliente requiere con lo que la organización produce. Permite a una organización entender la prioridad de las necesidades de sus clientes y encontrar respuestas innovadoras a esas necesidades, a través de la mejora continua de los productos y servicios en búsqueda de maximizar la oferta de valor.

QFD (Quality Function Deployment) significa Despliegue de la Función  de Calidad. Esto es, "transmitir" los atributos de calidad que el cliente demanda a través de los procesos organizacionales, para que cada proceso pueda contribuir al aseguramiento de estas características. A través del QFD, todo el personal de una organización puede entender lo que es realmente importante para los clientes y trabajar para cumplirlo.

• Análisis de los fallos potenciales. AMFE Análisis modal de fallos y efectos.  Carácter: Preventivo.

Identifica los modos de falla potenciales en un sistema, producto u operación de manufactura causados por deficiencias en los procesos de diseño o manufactura. También identifica características de diseño o de proceso críticas o significativas que requieren controles especiales para prevenir o detectar los modos de falla. AMFE es una herramienta utilizada para prevenir los problemas antes de que ocurran.

• Reducción de la variabilidad. FPT  Función de la pérdida de Taguchi.  Carácter: Control. 

 

Enuncia que hay un incremento de perdida, la cual es una función de la desviación o variabilidad de un punto ideal o meta de cualquier parámetro diseñado. Una variabilidad inevitable significa la perdida de algo, pero cualquier proceso no puede tener cero variabilidad. Dentro de esta teoría no solo se basa en un nivel meta sino también un rango donde el proceso es tolerable o aceptable. Cualquier punto fuera de este rango no es aceptable.

La metodología de Taguchi sugiere por ejemplo que el cliente o usuario tiene mayor grado de insatisfacción cuando el desarrollo varia mas allá del punto ideal.

La función de perdida se enuncia como sigue:

L = K ( Y – m )2

Donde: L = Función de Perdida
K = Constante
Y = Valor nominal o ideal
m = valor observado

• Cuantificación objetiva de parámetros. DEE Diseño estadístico de experimentos.  Carácter: Control y diseño.

Es una herramienta estadística para la mejora de la calidad usada frecuentemente en proyectos Seis Sigma. Esta metodología sirve para diseñar las condiciones óptimas de las caracteristicas un producto, proceso o servicio para que cumpla con nuestras expectativas usando el número mínimo de experimentos o pruebas. DOE es muy útil cuando tenemos entre manos un producto complicado cuyo resultado puede depender de una gran cantidad de variables que no controlamos y que debemos ajustar para optimizarlo.

• Selección tomando como base proposiciones. PDH  Prueba de hipótesis.  Carácter: Control.

Estadísticamente una prueba de hipótesis es cualquier afirmación acerca de una población y/o sus parámetros.

Una prueba de hipótesis consiste en contrastar dos hipótesis estadísticas. Tal contraste involucra la toma de decisión acerca de las hipótesis. La decisión consiste en rechazar o no una hipótesis en favor de la otra. Una hipótesis estadística se denota por “H” y son dos:

- Ho: hipótesis nula
- H1: hipótesis alternativa

Partes de una hipótesis

1-La hipótesis nula “Ho”
2-La hipótesis alternativa “H1”
3-El estadístico de prueba
4-Errores tipo I y II
5-La región de rechazo (crítica)
6-La toma de decisión

Las 7 herramientas más recientes de la calidad

(se aplican a datos no-cuantificables)

• Diagrama de afinidades
• Diagrama de interrelaciones
• Diagrama de árbol
• Diagrama matricial
• Diagrama de decisión
• Diagrama de flechas
• Análisis factorial de datos

Estas herramientas nuevas tienen aplicación en un sistema de gestión de calidad. En mi siguiente artículo (herramientas de calidad para ISO 9001) comento cada una de ellas.

Ref.
Alfonso C. Montero. "Calidad" Ed Editex Madrid 2003.

 

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¿Qué es la competitividad?

En las últimas décadas la búsqueda por encontrar mejores formas de hacer las cosas, más rápido y a menor precio, ha provocado que las organizaciones tengan que diferenciarse entre sí.

La competitividad se define como la habilidad de una organización (incluidos los países) para generar bienes o servicios de mejor calidad o precio que sus competidores. Hoy en día esto es primordial en un mundo globalizado, en donde los clientes disponen de una amplia posibilidad de alternativas. Ya sea que se trate de un manufacturero, un hotel, un banco, una escuela, un partido político o un país: Todos "compiten" por los clientes, por los estudiantes, por los electores y por las inversiones foráneas que generan empleos.

Los elementos diferenciadores claves en el tema de la competitividad son la calidad y el precio. Anteriormente en mi artículo "Calidad y valor agregado para el cliente", mencionaba la manera en que una organización puede generar o agregar valor para el cliente. La calidad está relacionada con los atributos del producto y del servicio; en tanto, el precio es lo que el cliente paga por adquirir o contratar. A groso modo:

Calidad del producto:

• Atributos
• Diseño
• Funcionalidad
• Seguridad
• Imagen

Calidad del servicio:

• Tiempo de entrega
• Disponibilidad
• Asistencia técnica
• Trato diferenciado
• Atención a sus quejas

Precio:

• Valor promedio
• Descuentos
• Costo post-venta
• Términos de pago

Para que los elementos clave de la competitividad funcionen a favor de una organización, indudablemente se tendrán que gestionar como procesos. Un sistema de calidad ISO o algún Modelo de excelencia en calidad podrían ser muy útiles para los fines descritos.

Por otra parte muchas veces se tiene la noción de que la calidad y el precio son antagónicos; sin embargo la experiencia demuestra lo contrario. Muchas organizaciones que apuestan por la calidad reducen las incidencias que pueden generan malos productos. Cuando una organización sólo se enfoca en "reparar" aumenta sus costos y por ende se vuelve improductiva, menos competitiva.

La innovación también juega un papel trascendental para que una organización o un país sea competitivo. Es bien conocida la visión de Henry Ford a este respecto:

"Si le hubiera preguntado a mis clientes lo que deseaban; sin duda me hubieran dicho: Queremos un caballo más rápido"...

Finalmente para concluir le comento que para estimar la competitividad en el tema de los países, se toman en cuenta más factores que van más allá de la calidad y precio. 

En el 2013 el Instituto Mexicano para la Competitividad publico un estudio referente al índice de competitividad internacional. En dicho estudio podemos apreciar (pág. 149) los rankings para cada uno de los países que fueron considerados para el estudio.

Nos leemos la próxima.

 

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Como lidiar con el "empleado problema"

En ciertas ocasiones muchos jefes deben lidiar con un empleado difícil o empleado "problema". Se considera un empleado problema porque falta constantemente o crea rumores falsos que afectan la productividad de otros empleados, y hay quienes no siguen las políticas y procedimientos de la organización. En casos extremos, el empleado problema se vuelve hostil con sus compañeros, con personal de otros departamentos o incluso con su propio jefe.

Parte de su trabajo como jefe será entender las causas que han originado el comportamiento anómalo de su empleado problema. Una aproximación es recurrir al "iceberg organizacional": 

En la parte oculta se encuentran las actitudes, los sentimientos, los valores y la satisfacción del personal. Un jefe puede utilizar esta herramienta para percibir o entender un cambio de actitud del empleado, si éste era una persona amable y animada y ahora presenta alguna de las características señaladas al inicio, es indudable que sus sentimientos y valores laborables se han modificado. La parte que está dentro del agua emerge.

Una vez que ha detectado el síntoma, ahora tendrá que buscar la causa de la enfermedad. La mejor forma primero es dialogar amistosa, firme y justamente con el empleado preguntando los "motivos" de su actitud. Esta etapa es muy delicada, ya que aquí es donde se vierte la sinceridad sobre la mesa o se obtiene el resultado contrario, la evasión. Por esto los especialistas en la materia sugieren a usted que no escoja su oficina para la reunión, ya que el empleado se sentirá en desventaja, lo mejor sería apartar un lugar "neutral" en donde ambos estén cómodos y en igualdad. 

Esta por demás recordar que durante la reunión uno "nunca" debe estar contestando celulares ni distraerse revisando documentos que no sean pertinentes con la reunión. 

Para no perder de vista el objetivo central de este texto, le comento que en muchas ocasiones el "empleado problema" es un excelente elemento y por lo mismo vale la pena su esfuerzo para cambiarle su actitud. Con esto gana usted, gana el empleado y también la organización.

Cuando usted ha descubierto los motivos que originaron el cambio de actitud del empleado problema, es momento de emplear la Teoría de las recompensas mutuas (Trm):

Básicamente la Trm es un intercambio de solicitudes o recompensas que se establece entre dos personas, cuyo fin es lograr un consenso para un tema en conflicto.

El intercambio estará equilibrado si ambas partes son objetivas y los acuerdos se enfocan en los "motivos" que generaron el malestar del empleado.

He aquí un ejemplo:

- El empleado sugiere:

1. Más oportunidad de aprender
2. Mayor reconocimiento
3. Mayor responsabilidad

- El Jefe a su vez pide lo siguiente:

1. Continuar con su alta productividad
2. Más cooperación con sus compañeros
3. Que sea menos hostil

!!!Cuidado¡¡¡

• Cuando un empleado pide mayor responsabilidad, no está pidiendo más trabajo, sino que desea ser promovido a un mejor puesto o que desea menos supervisión por parte del jefe.

• La remuneración económica no entra en la negociación Trm.

• La mejor manera de perder la confianza en usted, es que no cumpla con lo prometido al empleado.

Finalmente para cerrar con éxito el proceso de lidiar con su empleado, sería deseable que imprima y firme los acuerdos; de esta manera usted podrá recurrir a ellos cuando se realice la evaluación del desempeño. 

       

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Productividad: Una mirada interna

Por lo general cuando se habla de productividad se tiene la idea de que es sólo es para el área de manufactura y los trabajadores operativos, y no para las áreas administrativas y directivas. Sin embargo si nos detenemos a pensar en las de fallas de atención al cliente, en facturación, en selección de personal, en pagos atrasados, lentitud y burocracia de procesos administrativos; éstos no son responsabilidad del área de manufactura ni de los trabajadores operativos. Es evidente que los procesos descritos no son productivos.

La productividad tiene que ver con un análisis introspectivo, una mirada hacia el interior  de todos los procesos que se ejecutan en una organización. Como recordará usted, la gestión por procesos es la herramienta fundamental con la cual trabajan los sistemas de calidad, en especial el ISO 9001.

Todo proceso esta concebido para generar resultados a través del consumo de recursos específicos. Para tales fines la productividad se determina mediante la multiplicación de los resultados obtenidos por los recursos empleados:

Productividad= Eficacia  x  Eficiencia     (1)

A los resultados obtenidos se les denomina "Eficacia", es decir, el grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados.

Por otra parte a los recursos empleados se les denomina "Eficiencia", es decir, la relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.

Por ejemplo, los resultados pueden determinarse en función de las unidades producidas, la tasa de rotación del personal, facturas correctamente emitidas, etc,. 

En cuanto a los recursos utilizados éstos se pueden cuantificar por el número de trabajadores, plazos para cubrir vacantes, tiempo de ciclo, etc,.

Cuando se habla de elevar o mejorar la productividad, se entenderá que se desean lograr mejores resultados considerando los recursos empleados para generarlos. Revisemos el siguiente ejemplo:

Suponga que una empresa de manufactura reporta tener 80% de Eficacia (de 100 lotes producidos, 80 cumplen especificaciones y 20 no); también reporta un 50% de eficiencia (la mitad del tiempo se desperdicia por falta de planeación y organización de la producción).

Utilizando los datos del ejemplo, aplicamos la fórmula (1):
Productividad= 0.8 x 0.5 = 0.4 (40%).

De acuerdo al resultado, resulta evidente que la productividad se puede mejorar incrementado la Eficiencia en los tiempos de producción, ya que se pueden estar retrasando procesos por fallas, escasos suministros, líneas mal identificadas, etc,. También la Eficacia se puede incrementar poniendo más atención al aseguramiento de calidad.

La productividad también se puede expresar mediante índices:

 índice de productividad en manufactura= Producción/ recursos

índice de productividad en servicios= Beneficio/ costo

Para el siguiente ejemplo se toman datos de la Encuesta Mensual de la Industria Manufacturera en México, INEGI 2013.

A modo de ejemplo, vamos a estimar cuál fue el índice de productividad de la Elaboración de Alimentos para Animales en Septiembre de 2012. Primero obtenemos el total del personal ocupado en ese sector 10,590 (cuadro 2.1, pág 30), y después estimamos la cantidad producida en toneladas (cuadro 32, pág 419) 873602 .

índice de productividad= 873602/10590= 82.49 

Este sólo es un ejemplo muy simple de estimar el índice, muchos estadísticos prefieren trabajar con datos ponderados; pero no es el objetivo de este artículo.

Ref:

Humberto G. Pulido. "Calidad total y productividad". 3era Ed. McGraw-Hill  2010.

NOM ISO 9000 ed vigente. Fundamentos y vocabulario

  

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Calidad y valor agregado para el cliente

En el ámbito técnico existen diversas definiciones en torno a la calidad, todas versan  más o menos alrededor de los mismos conceptos como: adecuación de uso, capacidad para satisfacer necesidades, características inherentes para cumplir con requisitos, etc.

Todas las definiciones técnicas son validas en función de su marco de referencia. No obstante, la calidad también es un juicio subjetivo que emite el cliente, y es éste quien en última instancia dará su visto bueno o su rechazo al producto. Todo cliente busca que el producto o servicio que adquiere satisfaga sus expectativas, mismas que están determinadas por factores tales como: la demanda, el precio, la publicidad, la tecnología, la imagen, etc,.

Es por lo anterior que se ha desarrollado un concepto que integra varios de los factores señalados arriba, y se ha definido como el Valor agregado para el cliente:

Relación del valor agregado para el cliente

De la expresión podemos señalar que los Atributos de Calidad se relacionan con las características del producto o servicio como son: funcionalidad, aptitud de uso, propiedades e incluso la estética. La Imagen (o reputación) es el prestigio que una organización (inclusive un país) han construido alrededor de las miradas de sus clientes y las demás partes interesadas. Para muchas organizaciones este elemento es muy importante, ya que el impacto que tiene el concepto imagen o "marca" en la mente del consumidor muchas veces es decisivo para la adquisición del producto. A modo de ejemplo, podemos mencionar que de 2012 al 2013 el país de Suiza como "marca" fue la número uno de acuerdo al estudio realizado por la firma de consultoría Futurebrand. Toda compañía de ese país tiene asegurada una evaluación satisfactoria de sus productos en base a la confianza generada por su marca país.

El término de Relaciones se refiere a las comunicaciones que establece una organización con sus clientes, sus proveedores, organismos gubernamentales, medios de comunicación, etc,. Dichas comunicaciones están sujetas al tipo de trato, atención y calidad que esperan los clientes. 

Por último el Precio que paga el cliente por el producto está en función del costo de producción. La interdependencia entre los factores del valor agregado para el cliente es indisoluble, ya que por ejemplo, si un producto es malo, ésto termina por afectar la Imagen y las Relaciones.

Queda claro que si una organización piensa en calidad, tendrá que analizar cada uno de los factores señalados, sus interacciones y enfocar la empresa hacia el cliente, analizar desde su perspectiva. Steve Jobs fue un genio de esto último, él siempre tomo en cuenta al cliente antes, durante y al termino de concebir un nuevo producto.  

Para generarle valor al cliente, es fundamental maximizar  tres factores: Atributos de calidad, Imagen y Relaciones. Por otro lado habrá que reducir el precio. Es importante no descuidar alguno de los factores ya que éste termina impactando a los otros.

Retomando la relación del valor agregado, lo recomendable es que el resultado obtenido sea "mayor" que uno, ya que esto estará indicando que el cliente recibe más de lo que paga por el producto. 

Ref:
Humberto G. Pulido. "Calidad total y productividad". 3era Ed. McGraw-Hill  2010.

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