Como evaluar un proceso del SGC

En el entorno de un sistema de gestión de calidad (SGC), las actividades para llevar a cabo la evaluación del mismo se realizan mediante la ejecución de auditorías, revisiones y autoevaluaciones.

Considero conveniente recordar la definición de sistema (misma que aparece en mi artículo 'Sistemas de calidad para principiantes'). En la definición que aparece ahí, un "sistema es un grupo de partes, componentes o procesos que trabajan juntos para lograr una meta en común". Por ende, la vía para poder evaluar un SGC es la evaluación individual de cada uno de los procesos que lo conforman.

Cada organización es responsable de diseñar su propio método para evaluar procesos; sin embargo esta labor se facilita enormemente si en dicha evaluación se toman en cuenta las preguntas que se plantean en la norma ISO 9000:

¿Se ha identificado y definido apropiadamente el proceso?

La identificación del proceso se refiere a verificar si se han establecido los siguientes elementos:

• Tiene un propietario o co-propietario.
• Su infraestructura ha sido determinada.
• Se han establecido sus requisitos.
• Se han identificado sus métricas (medidas) de operación y los puntos de control.
• Los resultados que se esperan del proceso son alcanzables, previsibles y repetibles.

La definición se refiere a establecer dos aspectos principales:

• El alcance del proceso (qué área, departamento, funciones, grupos o individuos participan o deberían participar en el proceso).
• La determinación de sus limites, es decir, dónde comienza y dónde termina la secuencia de operaciones, el establecimiento de las interacciones con otros procesos (si los tiene), y la definición de sus componentes.

Para tener una mejor idea acerca de los componentes, sugiero el empleo de la técnica SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Customer).

Esquemáticamente se puede representar de la siguiente forma:

• Descripción de las entradas:

¿Quiénes son los proveedores? (internos o externos)	¿Qué proporcionan?	¿Cuáles son los requisitos? (especificaciones)	¿Qué medidas existen para asegurar el cumplimiento de requisitos?	¿Qué tipo de mejoras existen?

• Descripción de las salidas:

¿Quiénes son los clientes? (internos o externos)	¿Qué reciben?	¿Cuáles son sus requisitos? (especificaciones)	¿Qué medidas existen para asegurar el cumplimiento de requisitos?	¿Qué tipo de mejoras existen?

• Descripción del Proceso (actividades):

Es el conjunto de tareas necesarias que transforman las entradas (información o materiales) en salidas (productos o servicios). Típicamente se representan a través de un diagrama de flujo o diagrama de flujo del proceso. Por ejemplo, en el diagrama de abajo se muestran las actividades del proceso que transforman la fruta en almíbar.

• Descripción de los facilitadores:

Los facilitadores son aquellos recursos que hacen posible que el proceso funcione. El equipamiento, por ejemplo, es un facilitador común en muchos procesos, no es una entrada puesto que no se consume ni se transforma; pero el proceso no podría funcionar sin él.

	¿Qué se requiere?	¿Existe ahora de manera fiable?	¿Qué mejoras se realizan?	¿Cómo y quién hace que suceda?
Habilidades y Conocimientos
Equipos e Instalaciones
Consumibles
Métodos, Instrucciones e información

¿Se ha asignado las responsabilidades?

Idealmente la asignación de responsabilidades debe darse en función del tipo de actividad a realizar y el impacto que tenga ésta en el proceso. En el siguiente ejemplo se establecen las responsabilidades asociadas al Proceso de Capacitación de cierta organización:

ETAPA DEL PROCESO	DESCRIPCION	EJECUTOR
1.Solicitud de necesidades de desarrollo personal	Como mínimo una vez al año.	-Responsable de Capacitación.
2.Competencias a desarrollar	A nivel de cada persona.	-Responsables de área o departamento.
3.Plan de capacitación	Elaboración de los planes para el desarrollo individual de las competencias necesarias para asegurar la ejecución de la estrategia.	-Responsable de Capacitación.  -Responsable de recursos humanos.
4.Aprobación del plan	Aprobación del plan anual de capacitación y asignación de recursos.	-Responsable de recursos humanos y comité de dirección.
5.Planificación y programación	Identificación y selección de los ponentes para cada acción de capacitación.	-Responsable de Capacitación.
6.Ejecución	-Preparar cada acción (lista de comprobación), disponibilidad, ponente, convocatoria e impartición. -Evaluación de cada capacitación (participantes y ponente). -Evidencia documental de la capacitación recibida (registros).	-Responsable de Capacitación. -Ponentes.
7.Evaluación	Evaluación continua de las competencias desarrolladas en términos de su aplicación al trabajo diario.	-Responsable de Capacitación. -Responsables de área o departamento.
8.Eficacia del plan	Evaluación anual del proceso de capacitación y plan de mejora	-Alta dirección. -Responsable de Capacitación.

¿Se han implementado y mantenido los procedimientos?

De acuerdo a la definición ISO 9000, un procedimiento es la "forma especificada para llevar a cabo una actividad o proceso".

De acuerdo a lo anterior, un proceso no podría existir sin tener ligado un procedimiento. Ahora bien, los procedimientos pueden estar documentados o no.

En la serie de normas ISO, cuando se hace mención a implementar y mantener un procedimiento, éste invariablemente tiene que estar documentado. 

Una vez documentados los procedimientos ligados a un proceso, éstos deben cumplir con los requisitos citados en el apartado 4.2.3 de la norma ISO 9001.

¿Es el proceso eficaz para lograr los resultados requeridos?

1.  La respuesta a esta pregunta es verificar si la salida del proceso esta cumpliendo consistentemente las especificaciones. Por ejemplo, si en un proceso de manufactura de los últimos 20 lotes, hubo 4 que no se ajustaron a las especificaciones, entonces su eficacia sería:

Eficacia=(16/20)*100= 80%.

2. Si esta eficacia no es satisfactoria, se puede tomar la determinación de investigar las causas de variación en los lotes que no cumplieron requisitos y establecer un control estadístico de proceso para tomar muestras aleatorias a lo largo del proceso y verificar parámetros. El rendimiento del proceso y los índices de capacidad (Cp, Cpk, Cpm, Pp, Ppk, etc) son las medidas objetivas que aseguran si un proceso tiene la calidad necesaria para producir artículos que se ajustan a las especificaciones requeridas.

Para concluir me gustaría comentar que la evaluación final del proceso se puede acompañar de un puntaje. En ese sentido la clasificación y evaluación de procesos que patentó IBM sería una buena alternativa. En dicha evaluación se toma una escala que va del 1 al 5, asignando el valor de 1 al proceso que más se acerca al proceso 'modelo' o 'proceso estandar', y 5 al proceso que más se aleja del estándar.

Ref.
José A.Pérez Fernández "Gestión por procesos". Ed ESIC 4a. Edición. España 2010.

Joseph M. Juran "Manual de Calidad Vol. 1" 5a Ed Madrid 2001. MacGraw Hill.

Lesley Munro-Faure "La calidad total en acción". Ed Folio Barcelona 1994.

ISO 9000 "Sistemas de gestión de calidad- Fundamentos y vocabulario". (2005).

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Como distinguir lo Importante de lo Urgente

En el ámbito de la calidad, la toma de decisiones con respecto a la solución de problemas puede ser una actividad difícil, sobre todo cuando no se tienen bien definidas las 'diferencias' entre lo importante y lo urgente. Para abordar lo anterior, he tomado como base la filosofía de "cero defectos" de Philip B. Crosby para desarrollar el presente artículo. 

El principio fundamental del concepto cero defectos se basa en asumir que todas las actividades se pueden realizar correctamente y sin errores. Este concepto resulta un poco controversial dada la percepción ambigua que se tiene acerca del error. Todos tenemos nuestras normas de vida; sin embargo vivimos con un doble estándar: uno para nosotros y otro para nuestro trabajo. Por ejemplo, no nos molesta el cometer unos cuantos errores en nuestro trabajo, ya sea que estemos diseñando, preparando una máquina, mecanografiando un reporte o ensamblando componentes. No obstante, no mantenemos esa misma postura cuando se trata de nuestra vida personal, por ejemplo:

• Si usted el día que recibe su pago descubre que falta dinero, seguramente no estaría satisfecho. El encargado de nómina le dice a usted que dado que él es humano es comprensible que a veces cometa errores. 

• En la sala de partos de un hospital a las enfermeras de "vez en cuando" se les caen al piso los recién nacidos. Si usted fuera uno de los padres no aceptaría esto.

Estos dos ejemplos evidencian fallas, sin embargo en ambos casos el "error" pudo reducirse a 'cero' si los encargados del proceso enfocan sus esfuerzos en identificar los aspectos importantes del diseño del proceso. Tomemos el esquema básico de un  proceso:

Un proceso se define como: "Un conjunto de actividades relacionadas o que interactúan, las cuales transforman los elementos de entrada en resultados".

Si aplicamos este concepto en nuestros ejemplos, a grosso-modo los esquemas quedarían así:

a) Faltante de dinero

b) Recién nacidos tirados

En estos casos el 'error' se ha producido por falta de atención en el diseño mismo del proceso.

La pregunta clave que todo buen diseñador de un proceso debería de formularse es la siguiente: ¿Qué podría salir mal?. La respuesta es la encontramos en la prevención.

Las acciones preventivas se implementan para evitar las no conformidades potenciales. Se puede considerar que se trata de una no conformidad que no ha sucedido; pero que tiene grandes posibilidades de suceder.

Para sintetizar lo anterior, en el siguiente esquema se ejemplifica que las actividades de prevención son las más importantes al momento de diseñar un proceso, evitando con ello que "surjan" los errores, y dejando las urgencias en un segundo plano:

PROCESO

Con lo anterior queda clara la apuesta de Philip B. Crosby, no hay que esperar a que se presenten los errores, sobre todo si éstos son totalmente predecibles. Desde luego esto no se puede llevar a cabo sin la capacitación y la concientización del personal operativo que ejecuta las actividades. Las personas 'fallan' cuando no poseen los conocimientos, habilidades o destrezas; y también por la falta de atención. Todos estos aspectos también deberán ser evaluados y revisados por los encargados del diseño de los procesos.

En resumen podemos concluir diciendo que si nos enfocamos más en la prevención (lo importante), dejaremos de resolver los asuntos del día a día sin el yugo de la corrección (lo urgente). Por último me gustaría mencionar que existen técnicas más formales para prevenir no conformidades potenciales, estas son el Análisis de Riesgos y el Análisis de Modo y Efecto de Fallas.

Ref.
Philip B.Crosby "La calidad no cuesta". Ed. Cecsa México 2004.
Norma ISO 9000 "Sistemas de gestión de la calidad- Fundamentos y vocabulario" Ed. Vigente.

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Como diseñar Indicadores Clave de Desempeño (KPI's)

INTRODUCCION

Hoy en día prácticamente en todas las organizaciones alrededor del mundo, tanto públicas como privadas, el despliegue del plan estratégico organizacional es una herramienta fundamental a través de la cual una organización define sus metas y proyectos a corto, mediano y largo plazo. En ese sentido, la mejor forma de medir en qué grado se están cumpliendo dichas metas y proyectos es el diseño e implementación de indicadores de desempeño.

Los indicadores clave de desempeño ó KPI's (por sus siglas en inglés key performance indicator) son expresiones cuantitativas que permiten evaluar el comportamiento de una variable a la cual se le esta dando seguimiento, para observar si ésta se acerca o se aleja de la meta o estándar pre-establecido.

Los KPI's tienen ingerencia directa en todos los aspectos operativos de una organización:

• Sirven para determinar la salud del sistema de gestión de calidad y favorecen la toma de decisiones con respecto a la mejora continua.
• Monitorean el cumplimiento de las metas financieras (que son importantes para los accionistas).
• Proporcionan una base de referencia para el bechmarking, R&D y la mercadotecnia.
• Evidencian cumplimiento en el ámbito regulatorio en temas de impacto ambiental, social y otros temas índole legal.
• A nivel micro orientan a los trabajadores para tener conciencia sobre su propio desempeño en lo relativo a su capacitación y productividad.
• A nivel macro los indicadores sirven para diagnosticar el crecimiento económico, tecnológico y de desarrollo de cada país.

TIPOS DE INDICADORES

Existen tres tipos para clasificar a los indicadores. Jerárquicamente estos son: a) Indicadores estratégicos (de resultado) que miden las salidas de una organización como un conjunto; b) Indicadores operativos (de proceso) que miden las salidas de un proceso; y c) Indicadores de control (de actividad) que miden las salidas de una actividad.

Ejemplos de Indicadores de resultado:

- Indicadores financieros

- Indicadores relativos a los clientes

- Indicadores de impacto a la sociedad

Ejemplos de Indicadores de proceso:

- Indicadores de calidad

- Indicadores de producción

- Indicadores de costos

Ejemplos de Indicadores de control:

- Indicadores de logística

GESTION DE UN INDICADOR

Antes de gestionar el diseño de cualquier indicador, es importante contar con una metodología que nos sirva de guía. En ese sentido presento la siguiente propuesta para la gestión del diseño de un indicador la cual se fundamenta en el ciclo de gestión (PDCA):

Planificación

- Es importante reunirse con todos los actores clave que van a estar relacionados con el diseño del indicador.

- Recopilar toda la información pertinente a la actividad o proceso que se busca evaluar (p.ej. estadísticas, reportes, diagramas de proceso,etc).

- Realizar una sesión de lluvia de ideas para responder a las siguientes cuestiones: 

¿Qué es lo que se pretende cuantificar?

¿Cómo se puede determinar?

¿Quién o Quiénes serán los responsables del indicador?

¿Qué tipo de recursos serán necesarios?

¿Cómo se capacitará al personal?

¿Cuál será el estándar o meta por lograr?

¿Con qué frecuencia se reportará el indicador?

¿Cuál será la forma de comunicar el resultado? etc.

Implementación

- Con todas las preguntas resultas en la fase de planificación, ahora procede la implementación del indicador teniendo en consideración lo siguiente:  Es importante que de inicio se implemente un indicador "piloto" antes de establecer un sistema de indicadores, esto es para ver cuál es su comportamiento y ganar experiencia para después ligar en cascada el resto de indicadores. 

Monitoreo

- Aquí se define la frecuencia con la cual se va a determinar el indicador.  Se puede reportarlo diariamente, semanal, mensual, trimestral, semestral, anual o quincenalmente.

Revisión

- En la revisión se determina el grado de adecuación del indicador, es decir, se establece si éste refleja la actividad o proceso para el cual fue proyectado, y qué tanto se acerca o se aleja del target planeado. En base a lo anterior de decide si es necesario hacerle ajustes (metodología de calculo, recursos, frecuencia, etc), o quizá cambiarlo o eliminarlo si éste dejo de cumplir su función.


ATRIBUTOS DE UN INDICADOR

A continuación presento los principales atributos que idealmente debería contener un indicador:

Atributo	Descripción
Nombre	Un buen nombre debe ser auto explicativo.  Por ejemplo: Número de clientes satisfechos, Índice de riesgos laborales, tasa de nacimientos, etc.
Tipo	De acuerdo a la siguiente clasificación: Indicador de resultado, Indicador de proceso e Indicador de control.
Propósito	Se debe expresar claramente la razón de ser del indicador. Ejemplos de propósitos: Monitorear el efecto del proyecto de mejora en la reducción de costos del proceso “x”, Asegurar que no habrán pedidos con retrasos, Estimar la proporción de defectivos en lotes adquiridos, Estimular la mejora continua del sistema de gestión de los proveedores.
Objetivo	Se enuncia qué se pretende lograr a través de la medición del indicador. Por ejemplo: Mejorar la atención de los clientes, Asegurar que el proceso se encuentre en control estadístico, Tener al día el entrenamiento de personal.
Meta	Se especifica el valor numérico que se pretende alcanzar- sea éste proyectado o  calculado- así como el plazo de tiempo. Por ejemplo: Alcanzar el 10% de incremento en ventas en los próximos tres años, Lograr “cero” retrasos al concluir el año.
Unidad de medida	Es la entidad a través de la cual se va a reportar el indicador.  Por ejemplo: días, habitantes, kilogramos, dosis, pesos, (%), etc.
Fórmula operacional	Es la expresión matemática que se utiliza para el indicador. Ejemplo: (%) Ocupación de camas= (días cama ocupadas/ días cama disponibles) x100
Frecuencia o periodicidad	Es el intervalo de tiempo para calcular el indicador. Puede ser diaria, semanal, mensual, trimestral, semestral o quincenalmente.
Fuente de datos	Aquí se especifica de dónde y cómo se recopilaran los datos (bibliografías, estadísticas, informes financieros, gráficas, etc.). Por cada indicador se debe establecer: fuente de datos y el instrumento para recopilar la información -manual o electrónicamente-. El uso de bases de datos y el manejo del concepto “data warehouse” son herramientas muy útiles para estos fines.
Responsables	En este apartado se designan a las personas responsables para ejecutar las labores de recopilación de datos, procesamiento, análisis y de toma de decisiones.
Forma de presentación	La forma de visualizar los datos resultantes de la aplicación del indicador permite que el resultado sea más entendible por todos. Por cada indicador se debe definir la mejor alternativa para presentarlo y comunicarlo. Por ejemplo: El uso del semáforo es la forma más eficaz y sencilla de presentar los resultados

EJEMPLO DE UN INDICADOR

En el siguiente ejemplo muestro el diseño final para un indicador de desempeño para el control de un proveedor:

	INDICE DE PRODUCTO RECHAZADO
Tipo	Indicador de Calidad (proceso).
Propósito	Monitorear el comportamiento de los proveedores respecto al cumplimiento de especificaciones.
Objetivo	Asegurar que los productos adquiridos cumplan con el nivel de calidad establecido.
Meta	De forma permanente se establece que el índice de producto rechazado sea inferior al 5%.
Unidad	Porcentaje.
Fórmula operativa	IPR=  (Lotes rechazados/Lotes recibidos) x 100
Frecuencia	Mensual
Fuente de datos	Reporte de inspección;  Análisis físico-químicos, microbiológicos y/o biológicos, desviaciones en manufactura
Responsable	Analista de Calidad/Coordinador de calidad
Presentación	Gráfico de barras con semáforo
Revisión	Semestral

Para finalizar me gustaría mencionar que cada organización es única y por lo tanto la definición de sus indicadores debe estar basada en sus propios razonamientos, aunque es valido tomar 'prestados' indicadores que ya han implementado otras organizaciones; lo que para algunas funciona muy bien, quizá no se adecue a otras por diversas razones (tamaño, sector, recursos, etc). El trabajo que he presentado aquí es un buen primer comienzo para la gestión de métricas organizacionales, espero le sea de mucha utilidad.


Ref.
José A.Heredia Alvarado "Sistema de indicadores para la mejora y el control integrado de la calidad de los procesos". Publicacions de la Universitat Jaume l. 2001 Spain.

Malagon Londono, Galan Morera, Ponton Laverde "Garantìa de Calidad en Salud". 2da Ed. Editorial Panamericana 2009.

Joseph M. Juran "Manual de Calidad Vol 1" 5a Ed Madrid 2001. MacGraw Hill.

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