El cluster como herramienta de análisis

En los últimos años ha ganado terreno el enfoque del "cluster" sobre el análisis sectorial. Esto ocurre en gran medida debido a la enorme ventaja que ofrece el enfoque cluster para el estudio de la competitividad industrial.

Comencemos por establecer el concepto de cluster:

Un "cluster o agrupamiento" es un grupo geográficamente denso de empresas e instituciones conexas (pertenecientes a un campo concreto) unidas por rasgos comunes y complementarias entre sí.   

Los clusters adoptan varias formas dependiendo de su grado de profundidad, su evolución vertical u horizontal, la naturaleza de las relaciones, cantidad y tipo de actores. Así, es común que en la mayoría de ellos coexistan empresas con diversas escalas productivas y diferentes capacidades tecnológicas y de organización de la producción.

En el siguiente esquema se muestra a manera de ejemplo el cluster de la fabricación de medicamentos en México y su cadena de valor:

CLUSTER DE FABRICACION DE MEDICAMENTOS Y SU CADENA DE VALOR, MEXICO

Del esquema se pueden apreciar las distintas interacciones tanto verticales como horizontales; así como los jugadores que integran el cluster.

Un aspecto notable es que un cluster puede generar "spillovers" (filtraciones) en la inversión productiva y el conocimiento que circula al interior. 

Finalmente veamos en la siguiente tabla el comparativo del enfoque cluster vs. enfoque de análisis sectorial:

Análisis sectorial	Cluster
Grupos con posiciones similares en la red.	Grupos estratégicos que tienen una mayor interconexión.
El análisis se enfoca en industrias de productos terminados.	Incluye consumidores, proveedores, prestadores de servicios e instituciones especializadas.
Se centra en competidores directos e indirectos.	Incorpora el establecimiento de interrelaciones industriales al compartir una tecnología común, habilidades, información, insumos, consumidores y canales comunes .
Inseguridad para cooperar con los rivales.	Industrias integradas que comparten conocimientos.
Acuerdos con  el gobierno que limitan la rivalidad, generalmente relacionados con la instauración de subsidios.	Gran importancia para mejorar en áreas de interés común, lo cual eleva la productividad y competitividad. Formación de foros constructivos y de mayor eficiencia para establecer convenios con el gobierno.
Busca diversificarse sobre la misma trayectoria.	Busca la generación de sinergía.

Toda actividad empresarial se puede gestionar en base a clusters, para un servidor lo más importante es saber dónde se encuentra parado uno y en base a ello conocer mejor el ambiente donde se desarrolla nuestra organización.

Ref:

Laura P.Peñalva; Ma.Magdalena Saleme. "Clusters, microfinanciamientos, factores laborales". UAM, Xochimilco 2003.

Información complementaria: Oecd, ¿Qué son los clusters?.

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Benchmarking: Una propuesta informal

Cuando uno se plantea la necesidad de mejorar algún tema concerniente con la productividad, la atención de los clientes, el ambiente laboral, etc,....comienza a vislumbrarse el uso del benchmarking.

En mi artículo anterior "Introducción al benchmarking" se menciona la definición del mismo, sus diferentes alcances y las formas en que éste se manifiesta.  En esta ocasión mi objetivo es compartirle una breve y efectiva propuesta informal para desarrollar un proyecto de benchmarking a pequeña escala.

Debido a las restricciones de tiempo e incluso de experiencia en la materia, la propuesta informal que le comparto es un buen campo de siembra para ver qué resultados se obtienen, y sí éstos son alentadores, entonces se podrá "escalar" la propuesta a un método o proceso más robusto que tenga mayor alcance.

A continuación se presentan los pasos a seguir para desarrollar un benchmarking:

1. Definir el problema o condición que le gustaría mejorar (objetivo).

2. Analizar que organización podría utilizar de referencia o la idónea para el tema que busca mejorar. Por ejemplo, si usted busca desarrollar en sus equipos de trabajo un "espíritu de creatividad", Apple sería su primer opción. Si la orientación al cliente es su prioridad, entonces Xerox estaría en su mira.

3. Forme el equipo de trabajo que desarrollará el proyecto con un número mínimo de 8 personas o menos según lo demande el proyecto. Sería conveniente que brinde la capacitación a los integrantes del equipo, antes de comenzar en el proyecto.

4. Reunase con su equipo para responder las siguientes preguntas (no limitandose a ellas):

- ¿Cuál es el alcance del proyecto?.

- ¿Qué resultados específicos esperan obtener?.

- ¿Cuánto tiempo y dinero esta dispuesto a invertir?.

- ¿Con quién(es) serán compartidos los resultados?.

- La alta gerencia, ¿Esta informada y de acuerdo con el proyecto seleccionado?, ¿Cuenta con su apoyo?.

- Para el proyecto, ¿Estudiará etapas específicas de un proceso o el proceso en sí mismo?.

-¿Cómo resolverán las posibles oposiciones que se pueden presentar con los afectados por el proyecto?.

-¿Cómo visualiza la mejora ya implementada?.

5. Seleccione los medios para la recopilación de la información que será necesaria para su proyecto.  Libros, revistas, journals y sitios web son algunos (en este sitio usted podrá obtener algo de información). Además si usted cuenta con los medios y los contactos adecuados, podría incluso enviar a los miembros de su equipo a visitar directamente a la organización elegida para recopilar información.

6. Asigne tareas, responsabilidades y recursos a cada miembro del equipo. Por ejemplo, si hay una persona con habilidad innata en power point, entonces él o ella es su candidato idóneo para preparar las presentaciones del proyecto a las partes interesadas.

7. Sintetice los resultados obtenidos a partir del nuevo conocimiento que su equipo adquirió. Discuta y seleccioné las mejores propuestas que van a ser tomadas en cuenta para mejorar lo definido en el punto #1 de esta propuesta.

8.   Desarrolle un plan de acción y compartalo con todos aquellos que pueden ser afectados por el mismo. También es necesario que obtenga la aprobación de los afectados e incluso de la alta gerencia.

9. Implemente su plan, monitoreé su desarrollo y realice ajustes según se requiera. Un control de cambios sería muy útil para estos fines.

Por último le recomiendo consultar mi artículo "Ciclo de mejora continua" que es complementario a esta propuesta.

Ref:
Marlene Caroselli. "Leadership skills for managers". MacGraw-Hill 2007.

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Como lidiar con el "empleado problema"

En ciertas ocasiones muchos jefes deben lidiar con un empleado difícil o empleado "problema". Se considera un empleado problema porque falta constantemente o crea rumores falsos que afectan la productividad de otros empleados, y hay quienes no siguen las políticas y procedimientos de la organización. En casos extremos, el empleado problema se vuelve hostil con sus compañeros, con personal de otros departamentos o incluso con su propio jefe.

Parte de su trabajo como jefe será entender las causas que han originado el comportamiento anómalo de su empleado problema. Una aproximación es recurrir al "iceberg organizacional": 

En la parte oculta se encuentran las actitudes, los sentimientos, los valores y la satisfacción del personal. Un jefe puede utilizar esta herramienta para percibir o entender un cambio de actitud del empleado, si éste era una persona amable y animada y ahora presenta alguna de las características señaladas al inicio, es indudable que sus sentimientos y valores laborables se han modificado. La parte que está dentro del agua emerge.

Una vez que ha detectado el síntoma, ahora tendrá que buscar la causa de la enfermedad. La mejor forma primero es dialogar amistosa, firme y justamente con el empleado preguntando los "motivos" de su actitud. Esta etapa es muy delicada, ya que aquí es donde se vierte la sinceridad sobre la mesa o se obtiene el resultado contrario, la evasión. Por esto los especialistas en la materia sugieren a usted que no escoja su oficina para la reunión, ya que el empleado se sentirá en desventaja, lo mejor sería apartar un lugar "neutral" en donde ambos estén cómodos y en igualdad. 

Esta por demás recordar que durante la reunión uno "nunca" debe estar contestando celulares ni distraerse revisando documentos que no sean pertinentes con la reunión. 

Para no perder de vista el objetivo central de este texto, le comento que en muchas ocasiones el "empleado problema" es un excelente elemento y por lo mismo vale la pena su esfuerzo para cambiarle su actitud. Con esto gana usted, gana el empleado y también la organización.

Cuando usted ha descubierto los motivos que originaron el cambio de actitud del empleado problema, es momento de emplear la Teoría de las recompensas mutuas (Trm):

Básicamente la Trm es un intercambio de solicitudes o recompensas que se establece entre dos personas, cuyo fin es lograr un consenso para un tema en conflicto.

El intercambio estará equilibrado si ambas partes son objetivas y los acuerdos se enfocan en los "motivos" que generaron el malestar del empleado.

He aquí un ejemplo:

- El empleado sugiere:

1. Más oportunidad de aprender
2. Mayor reconocimiento
3. Mayor responsabilidad

- El Jefe a su vez pide lo siguiente:

1. Continuar con su alta productividad
2. Más cooperación con sus compañeros
3. Que sea menos hostil

!!!Cuidado¡¡¡

• Cuando un empleado pide mayor responsabilidad, no está pidiendo más trabajo, sino que desea ser promovido a un mejor puesto o que desea menos supervisión por parte del jefe.

• La remuneración económica no entra en la negociación Trm.

• La mejor manera de perder la confianza en usted, es que no cumpla con lo prometido al empleado.

Finalmente para cerrar con éxito el proceso de lidiar con su empleado, sería deseable que imprima y firme los acuerdos; de esta manera usted podrá recurrir a ellos cuando se realice la evaluación del desempeño. 

       

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Introducción al Benchmarking

Dado que ninguna organización puede ser "buena" en todo, es necesario que ésta aprenda de otras lo que necesita mejorar. Esta es la esencia del benchmarking. 

David T.Kearns antiguo CEO de Xerox definió el benchmarking como: Un proceso continuo de medición de productos, servicios y procesos propios con respecto a los competidores que están reconocidos como líderes en aquello que se desee emular.

Es claro que los competidores líderes tienen procesos superiores respecto a los demás en cuanto a calidad, costos, flexibilidad, servicio, plazos, etc,. Lo importante es que existan elementos que por sus similitudes puedan ser emulados:

Supongamos que un gerente de logística de una empresa de agroquímicos esta teniendo problemas de envíos a clientes fuera del país. Al investigar un poco se da cuenta que Fedex es el líder en envíos de productos "críticos". ¿Podría el gerente comparar sus procesos de envío con los de Fedex?. La respuesta es sí, en función de los objetivos que se busquen cubrir con el bechmarking.

Ahora bien, el benchmarking tiene tres "niveles de alcance", en otras palabras "lo que abarca":

• Benchmarking Estratégico. Se relaciona con la búsqueda de estrategias ganadoras que implementan las organizaciones líderes en el mercado.
• Benchmarking Funcional. Esta íntimamente relacionado con los procesos internos que se encuentran más próximos al cliente; su objetivo es lograr una mejor percepción del cliente y optimizar los factores que elevan su grado de satisfacción.
• Benchmarking Operacional. Esta relacionado con el mejoramiento de aspectos muy concretos como la reducción de costos, detección de tiempos muertos, etc,.

Cuando se ha identificado el nivel de alcance, después es conveniente detallar los tipos (formas) de bechmarking que se pueden emplear, a continuación se describen los más comunes:

• Interno. Es cuando una organización busca estándares de excelencia dentro de sí misma, esto es particularmente aplicable en las grandes multinacionales que tienen distintas divisiones y departamentos.
• Competitivo. Es cuando se comparan procesos de empresas competidoras en un mismo sector, o se miden con relación a empresas de otros sectores.
• Funcional.  Es cuando se comparan procesos de empresas del mismo sector; pero que no son competidoras entre sí.
• Genérico. Es cuando la comparación se realiza en procesos de negocios similares entre empresas que pertenecen a sectores distintos, o entre empresas de un mismo sector.

Esta es una primera visión acerca del bechmarking, en posteriores oportunidades exploraremos las fases del proceso para tener una idea más clara.

Ref.
Michael J. Spendolini. "Benchmarking". Ed Norma 2005.

    

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