El cluster como herramienta de análisis

En los últimos años ha ganado terreno el enfoque del "cluster" sobre el análisis sectorial. Esto ocurre en gran medida debido a la enorme ventaja que ofrece el enfoque cluster para el estudio de la competitividad industrial.

Comencemos por establecer el concepto de cluster:

Un "cluster o agrupamiento" es un grupo geográficamente denso de empresas e instituciones conexas (pertenecientes a un campo concreto) unidas por rasgos comunes y complementarias entre sí.   

Los clusters adoptan varias formas dependiendo de su grado de profundidad, su evolución vertical u horizontal, la naturaleza de las relaciones, cantidad y tipo de actores. Así, es común que en la mayoría de ellos coexistan empresas con diversas escalas productivas y diferentes capacidades tecnológicas y de organización de la producción.

En el siguiente esquema se muestra a manera de ejemplo el cluster de la fabricación de medicamentos en México y su cadena de valor:

CLUSTER DE FABRICACION DE MEDICAMENTOS Y SU CADENA DE VALOR, MEXICO

Del esquema se pueden apreciar las distintas interacciones tanto verticales como horizontales; así como los jugadores que integran el cluster.

Un aspecto notable es que un cluster puede generar "spillovers" (filtraciones) en la inversión productiva y el conocimiento que circula al interior. 

Finalmente veamos en la siguiente tabla el comparativo del enfoque cluster vs. enfoque de análisis sectorial:

Análisis sectorial	Cluster
Grupos con posiciones similares en la red.	Grupos estratégicos que tienen una mayor interconexión.
El análisis se enfoca en industrias de productos terminados.	Incluye consumidores, proveedores, prestadores de servicios e instituciones especializadas.
Se centra en competidores directos e indirectos.	Incorpora el establecimiento de interrelaciones industriales al compartir una tecnología común, habilidades, información, insumos, consumidores y canales comunes .
Inseguridad para cooperar con los rivales.	Industrias integradas que comparten conocimientos.
Acuerdos con  el gobierno que limitan la rivalidad, generalmente relacionados con la instauración de subsidios.	Gran importancia para mejorar en áreas de interés común, lo cual eleva la productividad y competitividad. Formación de foros constructivos y de mayor eficiencia para establecer convenios con el gobierno.
Busca diversificarse sobre la misma trayectoria.	Busca la generación de sinergía.

Toda actividad empresarial se puede gestionar en base a clusters, para un servidor lo más importante es saber dónde se encuentra parado uno y en base a ello conocer mejor el ambiente donde se desarrolla nuestra organización.

Ref:

Laura P.Peñalva; Ma.Magdalena Saleme. "Clusters, microfinanciamientos, factores laborales". UAM, Xochimilco 2003.

Información complementaria: Oecd, ¿Qué son los clusters?.

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Cómo se diferencian el Coaching y el Mentoring

En esta ocasión comparto con usted amable lector un breve resumen acerca de los significados y diferencias entre el coaching y el mentoring; ya que ambos temas de alguna manera siempre emergen en el ámbito profesional.  

En primer instancia el Coaching se define como:

"Un proceso interactivo que tiene como fin superar problemas de desempeño, reforzar o generar habilidades y en general mejorar la productividad de las personas". 

Esta definición es muy útil, puesto que se puede aplicar a cualquier ámbito profesional, e incluso el deportivo. Por ejemplo, Don Shula el legendario coach de fútbol americano quién tiene el record de más victorias en la historia (347), comento una vez lo siguiente: 

“La única cosa que sé es que ganas teniendo gente capaz”

En efecto, el coaching nos ayuda a ser más capaces o competentes para desarrollar nuestras actividades de la mejor manera.

El Mentoring tiene un origen muy interesante:  El término proviene del relato mítico del poeta griego Homero, la Odisea.

Cuando Ulises se prepara para ir la guerra en contra de Troya, se da cuenta de que su único hijo Telémaco, va a quedarse sólo y por lo tanto necesita ser "instruido" en su ausencia para convertirse algún día en Rey.  Mentor, quien era un amigo leal del Rey Ulises se hace cargo de Telémaco para ser su tutor.

Del relato anterior se desprende la siguiente definición de Mentoring: 

"Un proceso mediante el cual una persona con más experiencia (el Mentor) enseña, aconseja, guía y ayuda en el desarrollo personal y profesional a otra (el Tutelado)".

Queda claro que el Mentoring tiene mayor alcance en cuanto a su propósito de servir tanto a nivel personal (conducta, valores, comportamiento, etc) y profesional (solución de problemas, decisiones, ética empresarial, etc).


Ahora bien, los procesos de Coaching y de Mentoring tienen las siguientes características que los diferencian entre sí:

	COACHING	MENTORING
Meta	Corregir una conducta inapropiada, Mejorar el desempeño y reforzar habilidades	Apoyar y guiar el crecimiento del Tutelado
Enfoque	Solución inmediata de problemas y oportunidad de aprendizaje	Desarrollo de una carrera a largo plazo
Rol	Tiene mayor peso lo que se dice junto con una retroalimentación adecuada	Tiene mayor peso lo que se escucha y se hacen sugerencias
Duración	Usualmente se usa para cubrir necesidades a corto plazo	Largo plazo
Interacción	El coach es por lo general el propio jefe de la persona que requiere coaching	El mentor por lo general no es el jefe del Tutelado
Elección	La persona que recibe el coaching no elige los temas, sino el coach	El Tutelado es quien está a cargo de su desarrollo

Para finalizar quisiera enfatizar el hecho de que estos temas conforman el desarrollo que todo profesional sería deseable que maneje, ya que en algún momento uno se topa uno con ellos y considero que es mejor estar preparado. 


Ref.
Richard Luecke. "Coaching and Mentoring". Harvard Business Essentials Series, 2004.
Soler Angeles, Ma.Rosa. "El mentoring como herramienta de motivación". Capital humano No.184 Pág 100, 2005. 

  

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El Análisis de la Causa Raíz

En esta ocasión compartiré con ustedes los principales métodos que se utilizan para el análisis de la causa raíz.

• Método de las listas de comprobación

Para definir el problema que origino una no-conformidad, primero es necesario responder en forma secuencial a las siguientes cuestiones:

¿Qué? - Describir objetivamente cuál es problema. Por ejemplo: 

"Se detectó un problema con el tendido del cable espiral que conecta al volante con la bolsa de aire del conductor y que se relaciona con otras funciones como volumen del radio y manos libres".

¿Quién? - Se incluyen las personas que detectan el problema, aquellas que son afectadas por el mismo y los posibles departamentos impactados.

¿Dónde? - En qué parte se presenta el problema: área, proceso, sistema, componente, etc.

¿Cuándo? - Momento donde se manifiesta el problema: turno, hora, día, etc.

¿Cómo? - Se refleja la forma en que se manifiesta el problema: frecuencia, costo, tiempo perdido, seguridad para el usuario, etc.

¿Por qué? - Esta es la pregunta que aspiramos a responder. Sólo después de realizar el análisis de causa raíz, entonces podemos desencadenar acciones correctivas y preventivas.

• Método de los 5-WHY?

Este método fue desarrollado por Toyota, y consta de los siguientes pasos:

1. Percepción inicial del problema (vago, grande, complicado).

2. Clarificación del problema.

3. Área localizada.

4. Aplicación de los 5 por qué? (ver tabla de abajo).

5. Establecer contramedidas.

6. Evaluación.

7. Estandarización.

En la siguiente tabla se ejemplifica el uso del método (5-Why?):

Adaptado de "The Toyota Way", Jeffrey K. Liker 2004.

Como puede apreciarse la causa raíz real del problema sólo emerge al concluir la quinta pregunta.

• Método de las 6M's   (Maquinaria, Materiales, Mano de Obra, Mediciones, Medio Ambiente, Métodos)

Este método es el más popular debido a su eficacia y sencillez, se basa en el diagrama de causas y efectos (también conocido como diagrama de pescado), mismo que patentó el Dr. kaoru Ishikawa.

El diagrama se utiliza para identificar, clasificar y documentar las posibles causas de un problema, de tal modo que se puedan identificar las relaciones entre las causas. En el diagrama de abajo se colocan las 6 categorías principales de causas, y a partir de éstas se pueden proponer subcausas especificas por cada categoría.  Por ejemplo, en el caso del mal sabor de un café se puede proponer el siguiente diagrama:

• Método de los Factores Causales

Este método fue patentado por ABSG Consulting Inc, y se fundamenta en observar que toda causa raíz de una no-conformidad está precedida por un "factor" que propicia dicha causa. Los factores causales son aquellos errores humanos o fallas en los componentes, que de ser eliminados, se reduciría su impacto y ocurrencia.

Una no-conformidad puede tener más de un factor causal, es por ello que se utiliza el "mapa de factores causales" para poder establecer las posibles causas: (ver el siguiente ejemplo)

A grosso-modo estos son algunos de los métodos de análisis que más se utilizan para encontrar la causa de una no-conformidad, como hemos visto van desde los más simples (Ishikawa) hasta el análisis con factores causales, y de hecho si desea conocer más acerca de este último método en la referencias podrá acceder a una liga.

Ref.

Jeffrey K. Liker. "The Toyota way". MacGraw-Hill 2004.

James J. Rooney and Lee N. Vanden Heuvel. "Root Cause Analysis

For Beginners". Quality Progress, July 2004.

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El liderazgo cultural, modelo GLOBE

El modelo de liderazgo global y efectividad del comportamiento organizacional GLOBE (por sus siglas en inglés Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness) es un riguroso estudio que se realizó en 62 culturas/sociedades a lo largo del planeta con el fin  de establecer como influyen las creencias, las convicciones, los valores e identidades particulares de cada sociedad en las cualidades del liderazgo.

Las 62 culturas de la sociedad se ordenaron en 10 grupos y se tomaron datos de más de 17,000 gerentes en casi 1,000 organizaciones. Los grupos más representativos los señalo a continuación:

- Grupo ANGLO. Conformado por Australia, Canadá, Inglaterra, Irlanda, Nueva Zelanda, Sudáfrica (porción blanca) y Estados Unidos. 

Observación:

En este grupo los líderes sobresalen por ser diplomáticos, delegan autoridad y permiten la expresión de opiniones. Están orientados a resultados.

- Grupo ÁRABE. Conformado por Egipto, Marruecos, Turquía, Kuwait y Qatar.

Observación:

En este grupo hay una paradoja, por una parte se espera que un líder sea carismático y poderoso; pero por otra, se debe distinguir de los demás y que sea modesto.

- Grupo GERMANO. Conformado por Austria, Alemania, Holanda y Suiza. 

Observación:
En este grupo los líderes son carismáticos, muy orientados al equipo y participativos.

- Grupo LATINO. Conformado por Argentina, Bolivia, Brazil, Colombia, Costa Rica, Ecuador, El Salvador, Guatemala, México y Venezuela. 

Observación:

En este grupo los líderes son carismáticos y orientados al equipo, aunque también presentan rasgos de egocentrismo y de guardar las apariencias.

El modelo Globe evalúa 6 dimensiones de liderazgo:

- Líder Carismático/basado en el valor*.  Visionario, Inspirador, Decisivo y tiene Integridad.

- Líder Orientado al equipo. Colaborador, Diplomático y Considerado.

- Líder Auto-protector.  Egocéntrico, Consiente de la condición social y Guarda las apariencias.

- Líder Participativo. Democrático, Delega y Valora las necesidades del grupo. 

- Líder Orientado a lo humano.  Modesto, Ayuda y Muestra empatía.

- Líder Autónomo.   Individualista, Único e Independiente.

 *  Se refiere a un ideal, más adelante explico esto con más detalle. 

La forma en la cual la cultura es caracterizada con el modelo GLOBE se define a través de las 9 dimensiones de la cultura:

DIMENCION CULTURAL	SIGNIFICADO
Asertividad	El grado al cual los individuos son osados, enérgicos, dominantes, dispuestos a las confrontaciones o exigentes en sus relaciones con otros.
Colectivismo de Grupo	El grado al cual los individuos expresan y demuestran orgullo, lealtad, y cohesión hacia sus organizaciones y familias.
Colectivismo en la Sociedad	El grado al cual las prácticas organizaciones y de la sociedad alientan y recompensan la distribución colectiva de los recursos y la acción en conjunto.
Orientación al futuro	El grado al cual una sociedad alienta y recompensa las conductas como la planeación, inversión en el futuro y demora de las recompensas.
Equidad de Género	El grado al cual una sociedad minimiza el trato diferencial entre hombres y mujeres, por ejemplo por medio de igualdad de oportunidades, basándose en la capacidad y el desempeño.
Orientación Humana	El grado al cual una sociedad u organización alienta y recompensa a los individuos por ser justos, altruistas, generosos y amables con otros.
Orientación al Desempeño	El grado al cual una sociedad alienta y recompensa a los miembros del grupo por el mejoramiento de su desempeño, la excelencia, los estándares altos y la innovación.
Distancia al Poder	El grado al cual los miembros de una sociedad aceptan y aprueban la distribución igualitaria o desigual de la autoridad, el control y los privilegios de la condición social.

Cada una de las dimensiones se define en dos formas: Prácticas ("como es") y Valores ("debería ser"). Las prácticas reflejan la realidad cotidiana ; mientras que los valores reflejan ideales o aspiraciones. Por ejemplo, los gerentes en la mayor parte del mundo valoraron la equidad de género más de lo que decían que la estaban experimentando en la práctica.

Son muchos los resultados que se obtuvieron a partir del estudio Globe, aquí sólo menciono algunos a manera de ejemplo para enfatizar las dimensiones culturales:

• En sociedades con baja orientación al desempeño (Rusia o Grecia), no se sienten cómodos con líderes alineados al desempeño. 
• En Suiza y Austria con alto colectivismo de grupo y sociedad son necesarios líderes claros de ideas y explícitos y que basen sus decisiones a partir de hechos.
• A menudo hay contrastes entre las dimensiones, por ejemplo en culturas con diferenciación de género como Corea del Sur y Japón, se esperan líderes que utilicen lenguajes diferentes para hombres y mujeres. En contraparte, en Dinamarca y Suecia con alta equidad de género, las mujeres se ofenden si lo líderes son condescendientes o empleen tratos que sean distintos al de los hombres. 
• En Filipinas y Malasia, la cultura se orienta a lo humano, el líder demuestra interés y apoyo hacia sus colaboradores. Caso contrario, en Francia o España, en donde las personas no esperan que sus líderes los apoyen o se interesen mucho en ellos.

Finalmente el consenso "general" que se desprende del modelo Globe, es que el líder Carismático/basado en el valor es aquel mayormente apoyado a nivel mundial, ya que es sinónimo de un liderazgo efectivo. En segundo lugar se encuentra el líder Orientado al equipo.


Ref.

House, R.J., Hanges, P.J., Javidan, M., Dorfman, P.W., & Gupta, V. (eds.). (2004). Culture, Leadership, and Organizations: The GLOBE Study of 62 Societies. The ousand Oaks: Sage Publications. 818 pages. 

D. Hellrieger, John W.Slocum. "Comportamiento Organizacional". 12 Ed. Cengage Learning 2010.

  

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