Como distinguir lo Importante de lo Urgente

En el ámbito de la calidad, la toma de decisiones con respecto a la solución de problemas puede ser una actividad difícil, sobre todo cuando no se tienen bien definidas las 'diferencias' entre lo importante y lo urgente. Para abordar lo anterior, he tomado como base la filosofía de "cero defectos" de Philip B. Crosby para desarrollar el presente artículo. 

El principio fundamental del concepto cero defectos se basa en asumir que todas las actividades se pueden realizar correctamente y sin errores. Este concepto resulta un poco controversial dada la percepción ambigua que se tiene acerca del error. Todos tenemos nuestras normas de vida; sin embargo vivimos con un doble estándar: uno para nosotros y otro para nuestro trabajo. Por ejemplo, no nos molesta el cometer unos cuantos errores en nuestro trabajo, ya sea que estemos diseñando, preparando una máquina, mecanografiando un reporte o ensamblando componentes. No obstante, no mantenemos esa misma postura cuando se trata de nuestra vida personal, por ejemplo:

• Si usted el día que recibe su pago descubre que falta dinero, seguramente no estaría satisfecho. El encargado de nómina le dice a usted que dado que él es humano es comprensible que a veces cometa errores. 

• En la sala de partos de un hospital a las enfermeras de "vez en cuando" se les caen al piso los recién nacidos. Si usted fuera uno de los padres no aceptaría esto.

Estos dos ejemplos evidencian fallas, sin embargo en ambos casos el "error" pudo reducirse a 'cero' si los encargados del proceso enfocan sus esfuerzos en identificar los aspectos importantes del diseño del proceso. Tomemos el esquema básico de un  proceso:

Un proceso se define como: "Un conjunto de actividades relacionadas o que interactúan, las cuales transforman los elementos de entrada en resultados".

Si aplicamos este concepto en nuestros ejemplos, a grosso-modo los esquemas quedarían así:

a) Faltante de dinero

b) Recién nacidos tirados

En estos casos el 'error' se ha producido por falta de atención en el diseño mismo del proceso.

La pregunta clave que todo buen diseñador de un proceso debería de formularse es la siguiente: ¿Qué podría salir mal?. La respuesta es la encontramos en la prevención.

Las acciones preventivas se implementan para evitar las no conformidades potenciales. Se puede considerar que se trata de una no conformidad que no ha sucedido; pero que tiene grandes posibilidades de suceder.

Para sintetizar lo anterior, en el siguiente esquema se ejemplifica que las actividades de prevención son las más importantes al momento de diseñar un proceso, evitando con ello que "surjan" los errores, y dejando las urgencias en un segundo plano:

PROCESO

Con lo anterior queda clara la apuesta de Philip B. Crosby, no hay que esperar a que se presenten los errores, sobre todo si éstos son totalmente predecibles. Desde luego esto no se puede llevar a cabo sin la capacitación y la concientización del personal operativo que ejecuta las actividades. Las personas 'fallan' cuando no poseen los conocimientos, habilidades o destrezas; y también por la falta de atención. Todos estos aspectos también deberán ser evaluados y revisados por los encargados del diseño de los procesos.

En resumen podemos concluir diciendo que si nos enfocamos más en la prevención (lo importante), dejaremos de resolver los asuntos del día a día sin el yugo de la corrección (lo urgente). Por último me gustaría mencionar que existen técnicas más formales para prevenir no conformidades potenciales, estas son el Análisis de Riesgos y el Análisis de Modo y Efecto de Fallas.

Ref.
Philip B.Crosby "La calidad no cuesta". Ed. Cecsa México 2004.
Norma ISO 9000 "Sistemas de gestión de la calidad- Fundamentos y vocabulario" Ed. Vigente.

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Como diseñar Indicadores Clave de Desempeño (KPI's)

INTRODUCCION

Hoy en día prácticamente en todas las organizaciones alrededor del mundo, tanto públicas como privadas, el despliegue del plan estratégico organizacional es una herramienta fundamental a través de la cual una organización define sus metas y proyectos a corto, mediano y largo plazo. En ese sentido, la mejor forma de medir en qué grado se están cumpliendo dichas metas y proyectos es el diseño e implementación de indicadores de desempeño.

Los indicadores clave de desempeño ó KPI's (por sus siglas en inglés key performance indicator) son expresiones cuantitativas que permiten evaluar el comportamiento de una variable a la cual se le esta dando seguimiento, para observar si ésta se acerca o se aleja de la meta o estándar pre-establecido.

Los KPI's tienen ingerencia directa en todos los aspectos operativos de una organización:

• Sirven para determinar la salud del sistema de gestión de calidad y favorecen la toma de decisiones con respecto a la mejora continua.
• Monitorean el cumplimiento de las metas financieras (que son importantes para los accionistas).
• Proporcionan una base de referencia para el bechmarking, R&D y la mercadotecnia.
• Evidencian cumplimiento en el ámbito regulatorio en temas de impacto ambiental, social y otros temas índole legal.
• A nivel micro orientan a los trabajadores para tener conciencia sobre su propio desempeño en lo relativo a su capacitación y productividad.
• A nivel macro los indicadores sirven para diagnosticar el crecimiento económico, tecnológico y de desarrollo de cada país.

TIPOS DE INDICADORES

Existen tres tipos para clasificar a los indicadores. Jerárquicamente estos son: a) Indicadores estratégicos (de resultado) que miden las salidas de una organización como un conjunto; b) Indicadores operativos (de proceso) que miden las salidas de un proceso; y c) Indicadores de control (de actividad) que miden las salidas de una actividad.

Ejemplos de Indicadores de resultado:

- Indicadores financieros

- Indicadores relativos a los clientes

- Indicadores de impacto a la sociedad

Ejemplos de Indicadores de proceso:

- Indicadores de calidad

- Indicadores de producción

- Indicadores de costos

Ejemplos de Indicadores de control:

- Indicadores de logística

GESTION DE UN INDICADOR

Antes de gestionar el diseño de cualquier indicador, es importante contar con una metodología que nos sirva de guía. En ese sentido presento la siguiente propuesta para la gestión del diseño de un indicador la cual se fundamenta en el ciclo de gestión (PDCA):

Planificación

- Es importante reunirse con todos los actores clave que van a estar relacionados con el diseño del indicador.

- Recopilar toda la información pertinente a la actividad o proceso que se busca evaluar (p.ej. estadísticas, reportes, diagramas de proceso,etc).

- Realizar una sesión de lluvia de ideas para responder a las siguientes cuestiones: 

¿Qué es lo que se pretende cuantificar?

¿Cómo se puede determinar?

¿Quién o Quiénes serán los responsables del indicador?

¿Qué tipo de recursos serán necesarios?

¿Cómo se capacitará al personal?

¿Cuál será el estándar o meta por lograr?

¿Con qué frecuencia se reportará el indicador?

¿Cuál será la forma de comunicar el resultado? etc.

Implementación

- Con todas las preguntas resultas en la fase de planificación, ahora procede la implementación del indicador teniendo en consideración lo siguiente:  Es importante que de inicio se implemente un indicador "piloto" antes de establecer un sistema de indicadores, esto es para ver cuál es su comportamiento y ganar experiencia para después ligar en cascada el resto de indicadores. 

Monitoreo

- Aquí se define la frecuencia con la cual se va a determinar el indicador.  Se puede reportarlo diariamente, semanal, mensual, trimestral, semestral, anual o quincenalmente.

Revisión

- En la revisión se determina el grado de adecuación del indicador, es decir, se establece si éste refleja la actividad o proceso para el cual fue proyectado, y qué tanto se acerca o se aleja del target planeado. En base a lo anterior de decide si es necesario hacerle ajustes (metodología de calculo, recursos, frecuencia, etc), o quizá cambiarlo o eliminarlo si éste dejo de cumplir su función.


ATRIBUTOS DE UN INDICADOR

A continuación presento los principales atributos que idealmente debería contener un indicador:

Atributo	Descripción
Nombre	Un buen nombre debe ser auto explicativo.  Por ejemplo: Número de clientes satisfechos, Índice de riesgos laborales, tasa de nacimientos, etc.
Tipo	De acuerdo a la siguiente clasificación: Indicador de resultado, Indicador de proceso e Indicador de control.
Propósito	Se debe expresar claramente la razón de ser del indicador. Ejemplos de propósitos: Monitorear el efecto del proyecto de mejora en la reducción de costos del proceso “x”, Asegurar que no habrán pedidos con retrasos, Estimar la proporción de defectivos en lotes adquiridos, Estimular la mejora continua del sistema de gestión de los proveedores.
Objetivo	Se enuncia qué se pretende lograr a través de la medición del indicador. Por ejemplo: Mejorar la atención de los clientes, Asegurar que el proceso se encuentre en control estadístico, Tener al día el entrenamiento de personal.
Meta	Se especifica el valor numérico que se pretende alcanzar- sea éste proyectado o  calculado- así como el plazo de tiempo. Por ejemplo: Alcanzar el 10% de incremento en ventas en los próximos tres años, Lograr “cero” retrasos al concluir el año.
Unidad de medida	Es la entidad a través de la cual se va a reportar el indicador.  Por ejemplo: días, habitantes, kilogramos, dosis, pesos, (%), etc.
Fórmula operacional	Es la expresión matemática que se utiliza para el indicador. Ejemplo: (%) Ocupación de camas= (días cama ocupadas/ días cama disponibles) x100
Frecuencia o periodicidad	Es el intervalo de tiempo para calcular el indicador. Puede ser diaria, semanal, mensual, trimestral, semestral o quincenalmente.
Fuente de datos	Aquí se especifica de dónde y cómo se recopilaran los datos (bibliografías, estadísticas, informes financieros, gráficas, etc.). Por cada indicador se debe establecer: fuente de datos y el instrumento para recopilar la información -manual o electrónicamente-. El uso de bases de datos y el manejo del concepto “data warehouse” son herramientas muy útiles para estos fines.
Responsables	En este apartado se designan a las personas responsables para ejecutar las labores de recopilación de datos, procesamiento, análisis y de toma de decisiones.
Forma de presentación	La forma de visualizar los datos resultantes de la aplicación del indicador permite que el resultado sea más entendible por todos. Por cada indicador se debe definir la mejor alternativa para presentarlo y comunicarlo. Por ejemplo: El uso del semáforo es la forma más eficaz y sencilla de presentar los resultados

EJEMPLO DE UN INDICADOR

En el siguiente ejemplo muestro el diseño final para un indicador de desempeño para el control de un proveedor:

	INDICE DE PRODUCTO RECHAZADO
Tipo	Indicador de Calidad (proceso).
Propósito	Monitorear el comportamiento de los proveedores respecto al cumplimiento de especificaciones.
Objetivo	Asegurar que los productos adquiridos cumplan con el nivel de calidad establecido.
Meta	De forma permanente se establece que el índice de producto rechazado sea inferior al 5%.
Unidad	Porcentaje.
Fórmula operativa	IPR=  (Lotes rechazados/Lotes recibidos) x 100
Frecuencia	Mensual
Fuente de datos	Reporte de inspección;  Análisis físico-químicos, microbiológicos y/o biológicos, desviaciones en manufactura
Responsable	Analista de Calidad/Coordinador de calidad
Presentación	Gráfico de barras con semáforo
Revisión	Semestral

Para finalizar me gustaría mencionar que cada organización es única y por lo tanto la definición de sus indicadores debe estar basada en sus propios razonamientos, aunque es valido tomar 'prestados' indicadores que ya han implementado otras organizaciones; lo que para algunas funciona muy bien, quizá no se adecue a otras por diversas razones (tamaño, sector, recursos, etc). El trabajo que he presentado aquí es un buen primer comienzo para la gestión de métricas organizacionales, espero le sea de mucha utilidad.


Ref.
José A.Heredia Alvarado "Sistema de indicadores para la mejora y el control integrado de la calidad de los procesos". Publicacions de la Universitat Jaume l. 2001 Spain.

Malagon Londono, Galan Morera, Ponton Laverde "Garantìa de Calidad en Salud". 2da Ed. Editorial Panamericana 2009.

Joseph M. Juran "Manual de Calidad Vol 1" 5a Ed Madrid 2001. MacGraw Hill.

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Método para la solución de problemas

En esta ocasión compartiré con ustedes una propuesta para el manejo y resolución de un problema (p.ej. No-conformidad, Desviación, Queja, etc); misma que se basa en el método de los ocho pasos y el método de las 8 D. 

Antes de entrar en materia me gustaría hacer algunas consideraciones preliminares:

Un Método es un procedimiento que se caracteriza por la ejecución secuencial de etapas o pasos perfectamente delineados que tienen como fin el logro de un resultado deseado.

Una Técnica es una aplicación del conocimiento científico, artístico o empírico para la resolución de necesidades humanas concretas. Generalmente requiere el desarrollo de habilidades intelectuales, físicas o cognitivas.

Las técnicas se pueden aplicar por sí solas o pueden formar parte de la estructura interna de algún método. En nuestro caso en particular, las técnicas de análisis (Pareto, 6 M, 5-Whys, etc), forman parte de los métodos que describo a continuación:

• MÉTODO DE LAS 8 D

(Este método fue desarrollado en 1987 por Ford Motor Company).

Su objetivo es guiar la solución de un problema que requiere, primeramente, una respuesta Urgente a manera de contención y, en seguida, una solución de fondo (p.ej. cuando la seguridad del cliente está en riesgo).

Las etapas clave del método son las siguientes:

D1. Formar el equipo adecuado al problema.

D2. Describir y delimitar el problema.

D3. Implementar una solución provicional a manera de contención. 

       (Es importante buscar una solución efectiva, tanto para lograr

       que el problema no empeore como para atenuar un poco los 

       efectos negativos. Esto permitirá ganar tiempo para abordar

       el problema con profundidad).

D4. Encontrar la causa raíz (6 M, 5-Whys, Brainstorming ,etc).

D5. Implementar acciones efectivas (Capas).

D6. Implementar una solución permanente.

D7. Evitar que el problema se repita.

D8. Reconocer al equipo.

• MÉTODO DE LOS OCHO PASOS

Este método se fundamenta en el ciclo de gestión de la calidad (Plan, Do, Check, Act). 

Planificación

Paso 1. Definir y analizar la magnitud del problema. Posibles técnicas de análisis (Pareto, Hoja de verificación, Histograma, etc).

Paso 2. Buscar todas las causas posibles (lluvia de ideas, diagrama de pez, 5-Whys, 6 M).

Paso 3. ¿Cuál es la causa más importante?.  

Paso 4. Planificar las acciones correctivas y preventivas.

Hacer

Paso 5. Poner en práctica las acciones, de ser posible a baja escala.

Verificar

Paso 6. Revisar los resultados obtenidos (Histograma, Pareto, Gráficas, etc).

Actuar

Paso 7. Prevenir la recurrencia del problema (estandarización, inspección, Gráfico de control, etc). 

Paso 8.  Conclusión (revisión de los beneficios obtenidos y documentación de procedimientos efectuados).

En el siguiente diagrama presento una propuesta para el manejo y resolución de un problema usando los métodos antes descritos:

El diagrama aporta valor; por una parte se muestra el camino a seguir en el caso de que un evento (problema) ponga en riesgo la seguridad del cliente, solución guiada a través del método de las 8 D. Por la otra, se muestra el camino a recorrer cuando el problema sea de tipo "ordinario", es decir, cuando éste no ponga en riesgo la seguridad del cliente, en este caso entra en acción el método de los ocho pasos.

Ref. 

Gutiérrez P. Humberto "Calidad total y productividad". 3era Ed. MacGraw-Hill 2010.

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Revisión de la Eficacia de las Acciones Correctivas

Uno de los elementos clave que forman parte del sistema de gestión de calidad, es el sistema CAPA (por sus siglas en inglés, Corrective and Preventive actions). Su alcance implica el establecimiento de acciones correctivas y preventivas para las no conformidades detectadas en: quejas, devoluciones, resultados fuera de especificación, auditorías, tendencias, procesos, etc.

Una vez que se han definido las acciones es necesario establecer el seguimiento de las mismas; para ello la norma ISO 9001 en los capítulos 8.5.2 punto (f)  y 8.5.3 punto (e), establece que para las acciones correctivas y preventivas se requiere revisar la eficacia de las acciones tomadas. De acuerdo a la definición de la norma ISO 9000, la eficacia se define como el grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados.

En los siguientes casos muestro a manera de ejemplo, como se podría determinar la eficacia de las acciones, tomando como base la definición mencionada anteriormente.

• Caso 1

Una compañía de alimentos recibe en promedio 20 quejas al mes debido a que los pedidos que reciben sus clientes presentan retrasos. La alta dirección decide realizar una investigación para encontrar la causa que genera los retrasos. Se encontró que la causa principal (cerca del 70%) era la "excesiva" revisión del proceso de liberación y envío de producto. Dicho proceso era revisado y aprobado por 7 personas, lo cual generaba retrasos por 3.5 días en promedio. En base a lo anterior se decide implementar el siguiente esquema de solución basado en acciones correctivas y la respectiva revisión de la eficacia:

Actividades Planificadas	Resultados Planificados
·         Acciones Correctivas -          -  Reducir el número de revisores y aprobadores a sólo tres, siendo los responsables más importantes: Calidad, Producción y Planeación. -         -  Estabilizar el tiempo de aprobación en un máximo de 2 días.	A través de la correcta implementación de las CAPAS, se planifica reducir hasta un 90% el número de quejas recibidas (no más de 2 por mes).
Registro de los Resultados	Revisión de la Eficacia
Un mes después de haber implementado las acciones se obtuvo lo siguiente: -          -  El tiempo promedio de aprobación en sistema fue de 1.5 días. -          -  Se reportaron 2 quejas durante el mes.	·         Target= 2 quejas como máximo. ·         Resultado= 2 quejas recibidas.        Eficacia = (2/2)  X 100= 100 %.

• Caso 2

En una empresa de bebidas se detectó la presencia de "coliformes" (bacterias presentes en la materia fecal) en una de las líneas de llenado. Se utilizó la técnica de las 8D para contener el problema y se investigó a fondo para encontrar la causa. La investigación arrojó que la causa raíz fue el cambio de una válvula en la línea de alimentación de agua para la preparación de jarabes. En la válvula que se instaló, la junta del cojinete no ajustaba adecuadamente ya que era de otras dimensiones, y por lo tanto ingresó aire al sistema junto con los coliformes por la falta de higiene del personal instalador.

En seguida se presenta la estrategia de acciones a implementar y la revisión de su eficacia:

Actividades Planificadas	Resultados Planificados
·         Acciones Correctivas -          -  Antes de instalar las válvulas se realiza una prueba para revisar la compatibilidad de dimensiones. -         -    Se capacitó al personal de instalación en temas de microbiología básica e higiene personal. ·         Acciones Preventivas -          -  Homologar la compra de válvulas con las mismas especificaciones para no tener diferencias.	A través de la correcta implementación de las CAPAS, se planifica la eliminación de coliformes al 100% en las líneas de llenado.
Registro de los Resultados	Revisión de la Eficacia
Una semana después de haber implementado las acciones, se decide producir a baja escala: -         -    Después de fabricar 10 lotes consecutivos, se detectó la presencia de coliformes en 2 de ellos.	·         Target= 100% eliminación de coliformes en las líneas de llenado. ·         Resultado=  2 lotes con presencia de coliformes.        Eficacia =  (8/10) X 100= 80%. Es evidente que las acciones no fueron del todo eficaces, por lo tanto habrá que buscar con más rigor otras causas y planificar nuevas CAPAS.

• Caso 3

Una persona sufre un ataque al corazón y sobrevive. El médico le informa que bien puede sufrir otro a menos que cambie la línea de conducta que propició el primero. En específico, se le pide lo siguiente:

Actividades Planificadas	Resultados Planificados
·         Acciones Correctivas -          - Bajar de peso. -          - Dejar de fumar. -          - Modificar su dieta para bajar los niveles de colesterol y triglicéridos. -          - Reducir estados de tensión. ·         Acciones Preventivas -          -  Realizarse un check-up médico cada 6 meses.	A través de la correcta implementación de las CAPAS, se espera que no se presente otro ataque cardíaco.
Registro de los Resultados	Revisión de la Eficacia
Después de seis meses de haber implementado las acciones, se valora al paciente, y se obtiene lo siguiente: -          - Se consiguió una reducción de peso de 10 kg -          - Colesterol= 100 mg/dl  ( Nivel óptimo 70 a 100 mg/dl). -          - Triglicéridos= 145 mg/dl ( Nivel óptimo menos de 150 mg/dl). -          - Mejor estado anímico. -          - Ningún síntoma o aviso de ataque.	·         Target= No sufrir otro ataque cardíaco. ·         Resultado= Estado general de salud estable con parámetros clave dentro de especificación.       Eficacia =  Cumplió expectativas. Nota:  La eficacia también se puede enunciar cualitativamente (como en este caso).

Esto es a grosso-modo mi propuesta para revisar la eficacia de las acciones que se toman para solventar problemas, que como hemos visto son diversos y tienen diferentes enfoques; sin embargo la base para reportar y revisar es la misma. En mi próximo artículo hablaré sobre la técnica 8 D y el método de ochos pasos para investigar causas raíz.

Ref.

Philip B. Crosby. "La calidad no cuesta" Ed. Cecsa México 2004.

ISO 9000:2005 "Sistemas de gestión de calidad- Fundamentos y vocabulario".

ISO 9001:2008 "Sistemas de gestión de calidad- Requisitos".

NOM-059 "Buenas prácticas de fabricación de medicamentos". 

    

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